产经媒体对默克生命科学首席执行官吴博达中国行的解读（系列二）
家族企业和上市企业以及咨询公司对公司运营的理念有什么不同？从吴博达的个人经历中我们可以得到哪些启发？请看《经济观察报》对默克生命科学首席执行官吴博达中国行的解读。
默克集团（MerckKGaA，FWB:MRK）是世界上历史最悠久的医药和化工企业，于1668年在德国达姆施塔特成立，如果对应到中国的同一时期，当时的中国正处在康熙年间。这样一家具有近350年历史的企业，是世代相传的家族企业。默克的股份是混合所有制，70.3%的股权是由默克家庭持有，剩下的29.7%股本是在德国的股市上交易，按季度公开信息。
虽然历经三百余年，默克不仅没有衰退，反而在最近十年开始在全球市场上发力。从2007年开始，默克集团分别收购了雪兰诺（Serono）、密理博（Millipore）、AZ电子材料(AZElectronicMaterials)和西格玛奥德里奇(Sigma-Aldrich)。现在默克集团的三大业务分支分别是医药健康，生命科学，和高性能材料。其中，45%的集团销售来自医药健康，38%来自生命科学，17%来自高性能材料，三个事业部分别由三位CEO进行垂直管理。
家族企业如何适应现代管理制度，不仅是管理学的一个经典议题，也是当下中国众多民营经济体普遍面临二代接班的背景下，从股东层到管理层都在思考的问题。很多研究集中讨论了家族对企业所施行的不同的控制机制以及各自的利弊，归根结底，每一个家族企业面临的根本挑战在于，如何吸引并留住出类拔萃的职业经理人。
在家族企业和非家族企业任职职业经理人有何不同？家族企业的传承需要哪些不同于一般企业和咨询模型的思维？就这些问题，经济观察报采访默克生命科学首席执行官吴博达（Dr.UditBatra），他同时也是默克执行董事会成员。在加入默克集团前，吴博达曾在诺华公司历任多项领导职位，他曾领导企业战略及全球公共卫生部门和疫苗和诊断业务市场准入部门，他还曾担任澳大利亚医药业务总裁，并将其发展成诺华公司增长最快的一块业务。在吴博达早期的职业生涯中，他曾在全球战略咨询公司麦肯锡的医疗保健、消费者和非盈利项目部门担任高级管理职务。
以下是采访实录：
记者：默克公司是以医药健康、生命科学和高性能材料三个业务垂直管理的架构，比如说医药健康部门的中国区直接向德国总部医药健康部门CEO汇报，这样的企业架构有什么好处？
吴博达：关于业务部门和管理结构，我们有三大业务，分别有不同的客户群体，不同的竞争对手，是分开来看的。在董事会层面，我们有六个董事会成员，彼此之间相互沟通，但同时我们的业务也是分开来的，在一些细分市场我们会有合作。我在生物制药领域也是有一些经验，我加入默克的时候也曾经在消费者健康事业部工作过。总体而言，这三个业务单元，我们的竞争是完全分开来看，我们整个的治理结构是纵向的治理结构。
记者：作为一名职业经理人，你不仅在家族企业工作过，也服务过其它非家族企业的公司，甚至还曾经在麦肯锡供职，从你的这些经验来讲，家族企业和其它企业的差别在哪些方面？
吴博达：首先我觉得我自己非常幸运，有机会在不同的企业、不同的国家供职。可以说默克在两个方面非常强。首先，我们的股权结构非常好，我们是大致是70-30的股权架构，70%由家族持有，30%上市，这个结构使得我们可以让CEO和投资者不断地去沟通，每年5到6次，而且同时可以在财务会议上面向他们展示我们的成果，这使得我们在绩效方面非常专注，这也可以从我们的业绩成果上看出—在生命科学方面，我们的利润率增长比其它同业竞争者快30%。
还有一个是家族的长期战略，对于一个家族企业的所有人，他们认为要把财富一代一代传下去，这个时候默克不是看季度的绩效，而是看一代一代的成果。在我们过去的10年，我们整个的产品线组合都做出了替换，我们做了整个行业最大的变革。与此同时，我们也在PD-L1（编者注：肿瘤抗体药物）方面和辉瑞进行合作，并且在生命科学行业里面做了最大的一单并购。我们虽然是家族企业，但是也很大胆，有着长远视角；同时我们的董事会也非常有雄心，能够做大胆有勇气的决定。
最后从个人的角度来讲，这个家族的价值观和我的价值观其实是非常一致的，我们是默克家族的雇员，而不是上市公司的雇员，这使得我们能够从长远的角度来做贡献。如果我们能够存在350年，一定是有些事情我们做对了。从另外一个方面，我希望能够给整个社会生态体系带来积极的变化，我希望能够改进食品安全标准，让人们吃到更健康的食物，我希望能够跟政府进行合作，有最好的食品、水检测的标准，让所有的家庭喝上干净的水。我们也希望培训人员，让人对科学感到激动和有兴趣，这也是我的价值观，我对于整个社会生态系统做出贡献的欲望和整个家族的价值观是一样的。
记者：刚才你给了我一些原因和事实，但是从更私人的角度，你曾经在麦肯锡供职，麦肯锡是一个咨询公司，你在那里学到了什么？从一个咨询公司的角度怎么去分析现在默克这样的结构和决策？
吴博达：首先我以前是工程师，曾经在研发部门工作，在很多国家供职，我是从科学里面学到了怎么解决问题、分析问题，有分析方法。在商务这一块，因为在麦肯锡工作过，所以说我也知道怎么去做业务。如果你看默克的话，你不能够只用分析的手段去看待这样的一家公司，我们已经存在了350年了，经历了两次世界大战，很多人想买这个公司，但是我们还是表现得这么好，而且我们各个事业部都表现得非常好。
你要看我们的内在，也就是我们的价值体系，这样的一个价值体系，不存在于任何一个分析模式，我们总是确保我们介入的每一个体系，介入的每一个市场，因为我们存在而变得更好。我们看的不是三年，不是五年，我们看的是长远。
我曾经在消费者健康事业部做管理者，从纯咨询师的角度出发，认为有些业务是要放弃的。当时，有个生产厂，或许所有的咨询师都会说应该把它关闭。但当我去到那里，跟他们的科学家，也是这个厂家的管理者交流的时候，他告诉我，从一个企业家的角度说，如果这个厂没有以低成本高质量生产这些产品，我就永远没有办法卖出去，比如到中国或印度。事实证明，这块业务最后出来的结果是最好的。有的时候咨询师可能跟你说这是一个高成本的部门，但实际上可能是错的。当然，你需要很长的时间去观察。比如为什么要在法国，为什么在中国，或者为什么在印度去建厂。我觉得我们要记住，比如说我们在澳大利亚或者世界上任何一个地方，建立的是一个生态系统。我们为学校，为工人投资，我们整个的标准就会提高，这就是一种不一样的角度。这是我的一个体会。
记者：中国的海外并购很多，特别是医药企业出海并购，但是一个明显的现象是后续的运营整合能力和管理能力非常欠缺。默克在行业最大的这笔并购西格玛，正在整合管理的过程。能否从你的多方面经历谈一谈，应该怎样管理海外收购，怎样做一体化整合？
吴博达：麦肯锡这样的咨询公司，它就提出你每次到一个陌生的环境里，你都可能会失败。但是默克是一个反例，我们的经验体现了你可以有非常多元化的团队做非常多元化的业务。我是一个非常特别的例子，我来自印度，我现在管理一个德国的企业。
当然，作为一个咨询师，你可以出具很多报告，但是作为一个企业管理者，你要从经验出发。我就来跟你分享一些我个人的经验，而不是来自任何的书本。我觉得管理整合主要是两个方式，第一个就是条理清晰的逻辑，第二个就是文化和情感。我觉得站在逻辑的角度来讲，你要有很强的战略方向，西格玛奥德里奇被收购之后，我们扩大了产品线能力，还有我们的客户基础，这是非常清晰的战略方向，非常有逻辑的。这个逻辑让我们变得更加以KPI（核心绩效指数）还有业绩为导向，这些业绩和管理的方式只要你遵循的话，你肯定能够盈利。所以大家可以看到，我们做整合做得这么成功，速度这么快，超过预期，就是因为我们很有逻辑。
但第一个方向，我们觉得只占到默克成功的不到50%因素。最重要的是我们情感上的呼应，所谓的情感或者说爱（Love）并不是一个非常虚的东西，它是很有意义的。做科研的，做科技的公司，我们想要解决的就是生命科学方面的问题，这就是我的激情。实际上我们的员工来上班的时候，每天想的并不是KPI。有一些员工在中国以外进行了培训，他们还是愿意回到中国去贡献，为什么？这就是他们对中国的爱。你需要有这些来提醒他们，要从情感上面跟他们去呼应，比如说我们多彩的品牌设计，你看到很多颜色，可以激发他们，人会慢慢产生认同感。爱是源于内心的真实情感，是完全相信你的信念是真的。举个例子，在我们宣布收购西格玛奥德里奇的最开始的72小时里，我们的管理团队就前往了24个办公和生产基地跟大家沟通，并不是我要求他们这样去做，这是他们发自内心的情感。让我们更成功的，是这种爱、这种情感。但是你必须要有基础，这个基础就是逻辑，这是我个人的经验。